企业的创意不远超过二种范围，一是提高效率、二是建构新的市场需求。所有的创意方式都是环绕着这二种结果而展开。当然中间的交叉的部分，也可以明确再行展开细分的结果，但总体不外是这二种方式。

一、提高效率的“创意” 环绕着提高效率的创意有多种明确形式，这里所指的效率就是指整体的投入产出比。提高效率又可以分成两大类方向，提高产品或者服务的客户价值，或者减少产品和服务的成本。

提高客户价值 这里的价值与价格是有区别的，价格当然是价值最后的货币表现形式，但提高价值却不是非常简单的提高价格。只有在价值提高的基础上，客户才不会不愿提升出售价格。提高价值又有以下的方式： 提高产品或者服务质量。

关于这一方面，将近几十年来，企业仍然在展开着不懈的希望。对于制造业而言，就意味著生产更为合格的产品，比如格力、美的、海尔等企业仍然都在致力于提高产品质量；服务企业也仍然提高服务的质量，比如银行、电信、移动等； 产品或者服务创意。这时的创意还包括了产品多样化、服务形式、产品外观、服务品类等的创意，这一类创意与“建构新的市场需求”本质上是一样的，区别在于其还是在有数基本市场需求上的产业内创意。

品牌价值的提高。这一点才是是保健品招商企业的硬胁，欧洲有LV、爱马仕、双立人、劳力士等等品牌才是欧洲人需要享用长假和工作时间较短的根本原因。因为他们长期以来掌控了品牌价值的高点。所以其生产效率高，不足以让一些懒散的欧洲人过个中产阶级的日子，而我们现阶段，随着职业人员对生活质量的执着，拥有更为多的休闲娱乐日子，就必需让中国的企业学会如何做到低品牌附加值的企业和产品，最少让让中国人多卖自己国家的奢侈品。

无论是什么技术创新和管理创意，其结果都不能展现出在以上的三个方面。降低成本，这里的成本所指即还包括生产成本，也还包括管理成本和财务成本。对于中国企业成言在成本上有优势也严重不足，展现出在以下方面： （1）生产成本方面 在生产成本方面，我们的成本的减少更加多依赖的是人工成本的便宜，而不是技术和效率的提高，比如富士康、比亚迪、格兰仕等，在一定的阶段，这种成本优势可以可谓顺利，但随着人们收益的提高，这种降低成本的竞争优势更加无以。

这是中国目前部分企业转入困境的关键因素。福特当年的成本也是降低成本，但主要是依赖技术变革来降低成本。这种技术主要反映的自动化的工艺方面，而且通过这种技术的变革，更进一步提高了产品的质量。

在越完整的人工工作方式下，质量更为得到确保。这就是中国企业为什么在较低人工成本的同时，造不出高品质产品的原因。

我们不不愿去展开工艺技术的创意。（2）管理成本 这种管理成本的高昂在中国企业中展现出尤为广泛。一个正式工还要用一堆临时工来挣钱，一个办公室一个主任，一个副主任，加上个主任级办事员。

必要专门从事一线工作的人员比例不是太高，而是太低。这必要减轻了减少了企业的人均产值。造成管理效率的损失。中国民营企业人均销售额大约就将近二十万元人民币。

在这种低效率的情况下，如何提高员工收益？全社会呈现高昂的管理成本的现象。这是妨碍中国企业效率升级的最重要因素。在管理成本方面伸延出来最重要的创意模式就是商业模式的创意，比如连锁经营、电子商务等等。这些创意本质上是节约成本型的创意，通过有效地的的组织资源，超过成本的集约化，品牌的集中化。

这在连锁经营上尤其显著。所以说道，创意是多方面的，在商业模式和的组织管理创意方面，中小企业是大有可为的。（3）财务成本 尽管有人工成本的优势，但是在财务成本方面，就是劣势引人注目了，中国平均值的借贷利差超过近3%，也就是说，企业资金成本基本上吃了国际通行利润率的大部分。

这即导至了中国中小企业竞争力的弱化，也导至了中小企业不不愿利用财务杠杆来发展企业。因为还债就意味著给银行打零工。

大量的承托国家主力的消费品市场不有可能都是高额的利润。所以造成资金不不愿流向实业的现象。价值链的定位。

除了提高价值和降低成本之外，有一　个最重要的问题是，中国中小企业对整体产业价值链高附加值环节的掌控力很弱。以大量的出口企业为事例，他们主要是OEM，即分担了生产的成本，当危机来临时，也沦为价值链中垫底的一个环节，对一掌控了渠道和品牌的商家而言，可以较精彩的将风险移往到生产型企业中。

也就是说，我们的企业赚到了价值链中低于的利润，分担了最低的风险和固定成本，还包括环境和社会成本。为什么我们的保健品招商企业掌控没法高附加值环节，我们首先想到那些是高附加值环节。第一是研发，因为技术的维护和不能替代性，造成了高额的利润回到了掌控核心技术的环节。不在于我们多少低档产品才能换人家的飞机，问题在于我们有多大的可替代的自由选择。

第二是渠道，这还包括了中间商和零售商，无论是出口还是内销，中小企业对渠道的掌控力都是很弱的，相对而言，内销就让一些，却是经常出现了大批的产供销一体化的企业。而外销基本上是退出了对渠道的投资和管理。第三是品牌，由于没品牌力，大量的企业不能代加工，耐克、阿迪达斯等企业都不必须自己的加工厂，几乎由中国的生产企业可以生产出比他们自己建厂还低廉得多的产品。

因此，在价值链上的定位可以说道是中国产业升级和创意的最关键一环。因此，企业如何突围的答案就不言自明了：向产业链上高附加值的环节伸延，投资和强化人才的培育。所以未来的中国，几种人才是短缺的：一是静下心来研发的技术人才；二是渠道销售人才；第三是企业策划水平低的经营管理人才。但是令人有些担扰的是：现在的年轻人的确业导向所谓创意思维的导向，什么越不必须创意的岗位，大家就越相争着抢走。

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